2008年1月8日星期二

職涯規劃

職涯規劃

我是一個不輕易放棄的人。我自己並非一個很有自信心的人，我喜歡自我反省。別人願意給予自己意見，我會樂於聆聽；如果有人批評自己的話，我卻會將事情無限放大，發現原來自己那裡做得不好，情緒很容易受影響。我會嘗試去改進，但我認為別人的批評不應該太影響情緒，這樣會影響當天工作效率。最近我將心態調整了一點，希望不要太執著自己的失敗，而是真的從失敗中學習。所以虛心聆聽後，然後要有自信去實行我認為是頗困難的。

我很慶幸自己能夠做的事也是自己喜歡做的事。現在我是企業管理系的學生，在我升大學之前發現自己對人力資源頗有興趣，亦順利入讀企管系，我想我應該會繼續朝著這方向走。我對人遇人之間相處有一套方法。

那麼我要怎樣走呢？

「要成為領導人，年輕時就要立定志向」我記得張忠謀一直這樣提醒現在的大學生。以張忠謀的經驗，我想他所說的也有他的道理。我將他的說話看作為「不論你是否想成為領導人，年輕時就要立定志向」，因為領導人不一定是只執行官或董事長，每一個人在人生中必定有成為領導人的時候。我自問是一個有目標的人，我一直都認為計劃是很重要的，因為人沒目標就等於每日都在行屍走肉，都死那天都不知道究竟自己一生是為了甚麼而活。

我當然也有自己的一套計劃。我在報告的PART2會有詳細的說明。

職業探索

三個喜愛的工作：

人力資源相關工作

在我的生命歷程中，我最大的體會是人與人相處的學問。我對於人際關係與溝通都十分感興趣，因為一生人中，除了睡覺，與人相處的時間特別多。然而，人的思想很複雜，它不是單單一題是非題，灰色地帶很廣。一個心地善良的人不一定有很好的人際關係，反之亦然。人又分為男與女，普遍男性與女性的思考模式亦不一樣。

以上可能成為我想研究人力資源管理的其中一個驅動力。在職場上，人變得愈來愈現實，縱使如此，仍然需要人際關係。再縮小範圍，要經營一間企業，我認為”人”是最重要的，這又牽涉到人力資源管理的範疇。

國貿公司地區代表

因為我喜歡可以到處旅行，看到不同國家的風土人情，增廣視野。而且需要語言能力與很強的適應能力，工作替代性低。

輔導員

喜歡與人相處，幫助到人自己會很有滿足感。

我的工作需要的特質：

正當人格原則對我來說很重要，正當的職業是首要條件。
興趣如果一輩子都做一份不喜歡的工作，是很難良好地維持下去

的。一定要愛你所做，才會做出成績。

有前途沒有發展空間的職業，很難會有動力工作。

有錢我很希望一生中有機會過富裕的生活。

地位有地位便有影響力，可以幫助到下一代。

104職涯發展中心之生涯興趣量表

情感與人群互動導向

將量表結果綜合分析可得知你容易相處、對人和善、喜歡接觸他人，也願意付出時間與精力去關懷、幫助他人。做事時，常待人溫和，與大夥相處愉快，且喜歡與人互動、享受與大家一起團隊共事的感覺。

因此，偏向情感、與人互動的事物，較容易引起你的興趣，你可以從此方向找出自己喜歡的職業或類似的工作內容，當然，光是喜歡還不能保證完全適合，過程中一定會有需要學習與補強的能力，這樣你的興趣與能力才能相輔相成，讓你能樂在工作。

我的度向興趣說明

以下根據您的生涯興趣指數，深入分析與說明您在各個向度中，其指數強弱所對應的意義。

度向	指數	說明
人群	72	該向度表示喜愛與「人」有關的事物，表現出對自我的認識和對個人的認同。喜愛與別人溝通、能體會別人的感受，樂於與人互動，能覺察他人的感情、行為與生活方式，亦影響他人的意見或想法。指數滿分為一百，指數分數愈高，代表此向度特質愈明顯。
概念	56	該向度表示不需靠物理世界來形成運思，而偏重於依賴無形的符號。使用抽象符號來代表具體事物和概念，樂於進行複雜的運思，透過蒐集證據、形成假設建構模式發展實例來預測結果。指數滿分為一百，指數分數愈高，代表此向度特質愈明顯。
實物	52	該向度表示能察覺環境中的物體及其功能，透過接觸和動作來探索環境和物體。喜好去觸摸、處理和操弄所學的對象，對物理環境和物質系統很敏銳、很能反應，在實際的活動中喜愛操作實體物。指數滿分為一百，指數分數愈高，代表此向度特質愈明顯。
思考	64	該向度主要以運用計畫組織為主要表現。思考者擅於將人事物做邏輯性的推敲，並進行可能的分析與預測。一般而言，思考者運用思考做為解決問題的方式佔了整個慣性行為的相對重要比重。指數滿分為一百，指數分數愈高，代表此向度特質愈明顯。
情感	72	該向度主要以運用個體情緒經驗為主。情感者擅於運用對人事物所懷有的特殊感受，進行相互的交流。一般而言，情感者運用情感做為解決問題的方式佔了整個慣性行為的相對重要比重。指數滿分為一百，指數分數愈高，代表此向度特質愈明顯。
行動	48	該向度強調以落實行為的表現為主。行動者擅於運用直覺，以行動與自我產生溝通。一般而言，行動者運用實際行動做為解決問題的方式佔了整個慣性行為的相對重要比重。指數滿分為一百，指數分數愈高，代表此向度特質愈明顯。

個人報告解釋

在問題解決方面，你習慣先試著分析可能的情況，觀察問題並計畫組織了解問題。如果有狀況發生時，您可能會先急著對狀況作反應，而忽略某些小細節，但隨後理性思考也會介入，讓你不至於亂了手腳。

遇上難題時，若該問題已有先前的實例或解決方法，你的腦袋就不會再進行抽象思考，你會嘗試不同的思考模式來解決問題，偶爾使用抽象的概念與邏輯分析來推論問題。你對分析思考的事物有點兒興趣，可以嘗試有關研究或專業型的工作內容。

在處理事物上，你有時會使用情感的方式為訴求，會以自己的情緒體驗做為判斷事物的依據，心情的好壞有可能影響你在處理事物的效能。在對待朋友方面，你能友善待人，給予對方幫忙，並適時地表達自己的情緒讓朋友知曉。

你有點熱心又不會太熱心，會在自己接受的範圍內適當地關懷別人。與人團隊共事的時候，你會先把自己的部份做好，再決定要不要去幫助其他人。你對與人相關的事物有點兒興趣，或許可以嘗試看看與人接觸或互動的工作。

在行為表現方面，你的行動能力不錯，且反應速度適中，有動靜時，你不會立即行動，會先思考一下再採取動作。你會運用直覺對事物進行表達，但會注意自己的行為，也會稍微抑制自己太過直接的行為反應。您擁有願意嘗試、冒險的特質，所以有時會採取讓人驚訝的行動方式。

在日常生活上，你會安排規律性的生活作息，不過偶爾卻不會依照自己制定的標準行事，你有時候會喜歡透過實際操作或觸摸去認識新事物，也會喜歡有固定規則的事情或物品。你對透過接觸和觀察的方式探索環境和物體有點兒興趣，可以嘗試看看關於操作或技術類型的工作。

主要建議

‧教育輔導類人員

‧記者及採訪類人員

‧人力資源類人員

‧門市服務類人員

‧表演工作類人員

建議

‧醫療/保健服務類人員

‧銷售類人員

‧電話行銷類人員

‧行政/總務類人員

‧休閒服務類人員

‧美容/美髮類人員

資料來源: www.104career.com.tw

SWOT分折：

從104職涯發展中心之生涯興趣量表的測驗中，我發現了一些我原本就知道和我未曾知道的自己。接著下來我會結合以上的測驗用SWOT分折自己

Strength優勢	Weakness劣勢
有強烈的動力喜歡自我反醒語言能力不錯有國際觀勇於嘗試新事物	不夠細心知識不夠鞏固自信心不夠強口才不夠好
Opportunity機會	Threaten威脅
中國經濟起飛，國語愈來愈重要我還是學生，可以在學校學不同的知識，不只是自己系上的知識	世界扁平化，要面對全球的競爭者工作上的文化差異

願景：成為一個職場上十分成功的女人同時能維持一個幸福的家庭。

短期目標：到美國留學

畢業後一到五年計劃：

到美國讀兩年的人資研究所。如果可以，在美國工作一段時間，希望可以進入到大公司敢經驗，再回澳門工作。

策略重點：

考上一間很好的美國大學。

策略計劃：

日期	內容
寒假二月中	考Toefl(如果成績不夠一百分春假三月份再考一次)
暑假八月尾	考Gmat
大四下學期	提早一個學期畢業，先到美國語言中心與旁聽大學一些課程(是一個維久戰，因為要系上前25%的排名)

生涯彩虹圖表格：

年齡

1/4

主題

終身學習

幼稚園

國小

中學

大學

研究所

進修

家庭

交男朋友

結婚

生孩子

養子

抱孫子

工作

打工

工作

升遷

穩定

退休

經濟

來自父母

自給自足

供養父母、家庭

退休金

居住地

澳門

台灣

美國

澳門

澳洲

2008年1月7日星期一

科技新貴醞釀轉檯

【經濟日報／記者李珣瑛】 2007.05.16 03:22 am
[url=http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/3847095.shtml]http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/3847095.shtml[/url]

隨著員工分紅費用化2008年上路，依賴高員工分紅配股網羅人才的上市櫃科技廠商將首當其衝。不少預知一年半後，將面臨總所得「減四成」的科技新貴，私下規劃轉往未上市櫃的高股價小型科技廠，再拚未上市新貴達人。

20多年前，聯電首創員工分紅入股制，後來成為高科技產業競相仿效的留才措施。拜員工分紅制之賜，還創造不少「科技新貴」。

股價高的各類電子股一線大廠，因有高員工分紅配股，一線廠給員工的平均薪資，都要比二線廠商、甚至三線廠來得低。但一線大廠的員工根本不在乎，因為只要以面額計價的員工分紅股一配，出售後的所得往往遠超過薪資數倍。

竹科人都知道，以半導體晶圓廠為例，龍頭大廠台積電的平均薪資最低，世界先進的員工平均薪資最高。而友達光電合併廣輝電子後，原廣輝員工大多數面臨減薪命運，這是因為平均薪資低的一線大廠員工分紅普遍較高。

[color=red]但是，隨著員工分紅費用化新制將於明年實施，高科技業勢必要減少分紅配股的比率，改以發放現金或調薪來因應，以避免衝擊公司的獲利和股價表現，如何在確保公司獲利的原則下，確保員工所得減幅縮小，以降低優秀員工流失造成企業的衝擊，是考驗高價上市櫃科技廠的重要課題。 [/color]

jiming 2007-6-1 11:39 AM

2008年1月1日星期二

4檔高價IC設計股分紅比較評析

經濟日報記者陳碧珠 2007-06-27
[url]http://money.udn.com/html/rpt/rpt87952.html[/url]

興櫃IC設計股王—雷凌科技26日股東會通過，員工可得到5,900餘張的股票，員工分紅總市值超過18億元，約是去年獲利的三倍，以其120多位員工人數計，平均每位員工拿48張，以26日市值估算將近1,500萬元，比聯發科平均多出八成以上。

雷凌原本計劃發給股東現金股利2.66元、股票股利0.53156元，股票比率僅15%；至於員工分紅，除了股票，也有3,936 萬元的現金分紅。為讓小股東滿意，在26日股東會上，一名雷凌的員工舉手提案表示：「股東分得的股票似乎較少，但又考量公司配股使股本膨脹後稀釋每股獲利，建議將員工現金分紅全部轉給股東。」

該提議獲得通過，雷凌給股東的現金股息由2.66元提高到3.19元，總額為3,936萬元，但雷凌「員工全配股票、股東提高現金」的作法，仍引起小股東議論紛紛。

雷凌表示：「由於IC設計公司的人才競爭相當激烈，面對這樣的狀況，董事會對分紅政策做過認真討論，此次結果，我們認為算是合理。」 ...

2007年12月27日星期四

迷人的公司才能留住一流人才

獨家專訪三個台灣產Google人
[url=http://www.bnext.com.tw/?mod=locality&func=view&id=87]http://www.bnext.com.tw/?mod=locality&func=view&id=87[/url]

[img]http://www.bnext.com.tw/data/locality/87/6e3b0910_3.jpg[/img]

[color=red]在競爭激烈的網路市場戰爭裡，不僅「求才」是項硬功課，「如何留才」更是決定勝負的關鍵。Google營造出的多元、社群與持續學習等公司文化，更有拉攏工程師的獨門武器……[/color] 採訪．撰文=何宛芳

專家們分析，Google的成長來自於新產品與跨國服務的推廣。為了配合持續飆升的成長速度，Google的組織也像吹氣球般持續膨脹。根據Google 向美國證管會提交的文件(SEC filings)，從二○○一年底至二○○五年底，Google的員工成長了二一八四％，來到了五千六百八十名員工。甚至有人分析，Google每個員工的產值高達一千九百萬美元的天價。

過去幾年，Google持續向業界挖角，包括亞馬遜(Amazon)Ａ９搜尋公司執行長曼博(Udi Manber)、微軟中國區總裁李開復、eBay先進開發技術總監莫尼耶(Louise Monier)等電腦、網路大老紛紛投效Google，但台面上的不過是冰山一角，有更多不願具名的優秀菁英持續向這個人才磁鐵靠攏。

如同《搜尋引擎觀察報》作者蘇利文(Danny Sullivan)所說，Google「用天才吸引天才」(Talent Attracts Talent)的求才策略的確奏效，但衍生的另一個問題就是，Google到底是用何種能力，讓如此多天才與菁英甘願留在Google持續效命？

2007年12月23日星期日

分紅費用化後，人才怎樣辦？
費用化後對企業來說，留住人才是一個很大的問題。所以企業的人力資源管理應該要回歸到基本面，也就是人力資源最重要的一環，即是怎樣留住和尋找適合的人才。
有幾個問題需要作考量：
誰是公司的策略人才？
他能勝過市場競爭者的獨特能力是甚麼？
企業中最有生產力的一群人，最在乎是甚麼？
企業應該重視員工的職務能力和績效方面的管理，重新評估薪酬。善用非薪金的獎勵。但是這些過程需要非常著重溝通的技巧。

分紅配股課稅新制衝擊科技新貴
林由敏：企業上緊發條留人鉅亨網╱鉅亨網查淑妝 2007-06-12 08:51
[url=http://news.yam.com/cnyes/fn/200706/20070612371669.html]http://news.yam.com/cnyes/fn/200706/20070612371669.html[/url]
台灣科技業多年來用以吸引人才的分紅配股政策，即將面臨重大轉變，明年起，分紅配股將改為依照市價 8 折課稅，嚴重衝擊科技新貴的荷包甚至留任意願，中華人事主管協會執行長林由敏建議，科技業應盡速備妥因應措施，例如[color=red]調整薪資結構、獎金福利措施，藉由彌補稅源的方式，留住科技人才[/color]。
分紅配股旺季來臨，每年5、6月份，高科技業員工動輒數百萬、上千萬元的分紅羨煞苦領3、5萬元的上班族。不過，分紅配股課稅政策轉變，從現行的面額10 元課稅，改為依照市價的 8折課稅，此舉將造成高科技員工，即使領到豐厚的配股，卻因為還得課徵一大筆稅金，使得分紅獎金大幅縮水，大大降低員工留任的意願。
台灣釵h企業為吸引人才採用發放股票方式當做分紅獎勵，但員工分紅配股課稅問題經常引起科技新貴的煩惱。面臨分紅配股課稅政策調整，林由敏建議，科技業應該盡速提出因應方式，以免明年分紅新制上路後，人才大量流失。
林由敏建議，為了鼓勵員工留任、進一步網羅業界人才，人資單位可以規劃提供其他福利措施，彌補員工因為分紅配股課稅新制上路，大量流失的稅金。例如，企業可以全面檢討薪資結構，將原本以分紅激勵員工的方式，調整一部份改以加薪激勵員工士氣，今年以來，就有部分科技業者透過全面加薪5%以上的方式，因應分紅配股課稅新制上路，為員工提前加薪，籌措新制上路後，稅金的損失。
林由敏指出，部分科技業因為產業景氣變動較大，驟然全面加薪，可能使得固定人事成本巨幅攀升，例如勞保、健保、勞工退休金提繳等法定人事成本。這時就可透過發放現金股利的方式，直接改以現金作為分紅獎勵，依照當年產業景氣的變動、企業獲利狀況、以及員工個別的績效表現，發放現金股利...

企業因應的措施
1.員工分紅改多發現金少配股票
缺點：增加固定薪的幅度也不會大於配股的時候。
2.發行員工認股權憑證
員工因此取得「於一定期間內，得以約定價格認購特定數量公司股份」之權利。
優點：若之後公司成長反應於股價上，員工便可大幅獲利，如此一來，股東的利益會跟員工趨於一致，所以員工便會致力於提升公司績效，並可吸引優秀員工長期留任。
缺點：員工取得認股權時不必課稅，但員工於執行認股權時，即須被依執行認股時之市價與認購價格之差異課稅，而可能存有員工實際並未將股票賣出獲利卻須先被課稅之問題，或為繳稅而先行賣出，致產生賣壓而影響股價。
3.買回庫股轉讓予員工
金管會亦擬修法放寬公司若經股東會決議通過修改章程，得以低於買回之平均價格轉讓予員工。
缺點：
對企業—但金管會要求企業轉讓庫藏股給員工時要以公平價值法認列為費用，是以未來實務上公司可能以低於市價之價格轉讓予員工認購，這樣則對公司之損益亦將有所影響。
對員工—應購價之價差，猶如公司對員工之補貼，將可能被視為所得來課稅。
4.修改章程提高員工分紅比率
為了讓員工其所得不致於降低太多，除了提高員工的基本薪和績效獎金之外，唯有修改章程提高員工分紅比率，擴大員工分紅配股的基礎，以減少對員工的衝擊。

5.大股東以其股票信託方式酬勞員工
大股東以自己持有的公司股票交付信託，把信託股票之孳息發放於員工作為奬賞。
缺點：因為經濟實質為酬勞員工，只不過是大股東先把股息送給公司，公司再把股票轉送給員工，所以公司需要把該酬勞列為費用，因此對該公司的損益還是有影響。
6.發行限制型股票
所謂「限制型股票」係指有限制條件之員工配股，公司可採分年發放，並依據員工績效表現或服務達一定之年資後才可以處分之股票，因員工無須額外支付價金，故與目前之員工分紅配股模式較接近，但因國內目前法令尚未允許企業得發行此稗限制型股票。將來企業會運用併合的方式來留住人才﹐但其實很多科技公司並沒有清楚說明他們費用化後的計劃和因應措拖。因為其實這是一場人才爭奪戰，只要誰先表示加薪多少，也就間接顯示了公司有多少資源可運用。

配股少換頭家科技業加薪留人
【聯合報╱記者許佳佳、鄒秀明／台北報導】 2007.06.21 04:14 am [url]http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/3895833.shtml[/url] 員工分紅費用化的新制，可能讓科技新貴薪水大打折扣。今年以來科技園區加薪聲不斷，部分工程師寧可轉檯到未上市公司，不受新制牽制，造成園區人才板塊挪移。目前傳出的加薪幅度中，以封測大廠京元電為高階主管加薪四成最多，園區傳出七月分京元電可能還會再有一波向上調整。明基的加薪幅度約兩成，至於友達與宏碁等大廠則在一成以下。不過，因調整薪資結構，會連帶牽動勞保、健保與退休金提列等事項，不少科技大廠仍在觀望中。之前科技園區內有不成文的慣例，就是一線大廠的固定薪水，反而比二三線廠要低，主因在於一線大廠的配股多、股價高，員工靠著分紅，年所得總和還是相當傲人。員工分紅費用化後，降低股票配發比例將成新趨勢，雖然矯正了之前「肥了員工、瘦了股東」的批評，但科技新貴若換算工時與工作壓力，實質所得恐怕已不再人人稱羨。為了留住人才，科技大廠也開始吹起加薪風。由於新制度針對上市櫃企業的員工，不少科技新貴等不及一年半後的公司因應措施，提早跳槽為生涯作規畫。其中最受青睞的，又以未上市櫃的高股價科技公司為主流。部分園區企業發現，因為現在進入大公司的分紅配股已經不如以往，未來還要改成費用制度，員工寧可選擇有增值潛力的公司就業，即使薪水不如大企業，但股票增值潛力高。特別是許多股票不用等到上市上櫃，在未上市股票或興櫃市場就已經有不錯的行情，對於腦力密集的高科技從業人員來說，若股價一飛沖天，一張就可抵一年的薪水。部分園區內的資深員工也發現，員工分紅費用化制度確定後，過去20年被視為台灣淘金樂園的科技業也開始出現質變。以往每周工作7天，一天猛做20小時，力拚10年內提早退休的企業文化，在六七年級生身上逐漸淡化。因為40歲前退休的神話被打破，新生代工程師的重心，不再只有工作單一選擇，他們更重視要「像正常人般平衡的生活」。

科技人的新觀點
企業不能再用股票綁人，科技人自由度提高，以前可能不是喜歡自己的科系或自己的產業而進了這些科技公司，現在可以從新盤點自己的人生。不用再只是做一個高職的碩士工人。就如上面的報導，他們將轉而更重視健康平衡的生活。

人資大未來--2007十大關鍵趨勢

更新日期：2007/4/17

友善列印 | 選擇字級大小

《資料來源：2007年3月出版第六期人才資本雜誌》

從策略夥伴到人才管理，從內部顧客服務到人資專業證照，隨著競爭環境愈趨激烈，人資工作者的能力與視野，也需快速增值。最火熱的人才資本新思潮，你跟上腳步了嗎？本文為您整理的人資領域10大趨勢，絕對不容錯過。

編譯‧撰文◎ 葉思迪‧謝尚勤‧Career編輯部
攝影◎ 曾懷慧‧Career資料照片

01 HR人新價值
你未來最亮眼的名字：策略夥伴

在《從人力資源管理到組織有效性》一文中，南加大馬歇爾商學院有效組織中心主任勞勒三世（Edward E. Lawler III）認為，人力資源部門絕對有能力、也應該為企業增加價值，而最好的方式就是把自己定位為「企業合夥人」，進行有效管理員工、輔助變革管理、影響決策，以及其他許多影響組織有效性的加值活動。
但遺憾的是，多數人力資源部門往往未將自己如此定位，這在《HR能力及其與組織運作之關聯》一文也可獲得佐證。研究者蘭拉爾（Sunil J. Ramlall）指出，108位受訪者中，只有6.5%認為自己「有很高的專業」能從人力資源角度對企業有所貢獻；大部份受訪者（74.8%）都認為自己在這方面的能力僅有一般水準，甚至逾80%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業的貢獻！
在今日的全球環境下，人力資源部門其實更應該知道自己對企業的價值貢獻有多少。雖然已有人建議過，人力資源部門要盡量多把時間花在有附加價值的活動上，少把時間與精力花在無附加價值的傳統人事工作上。但根據研究結果，似乎這種狀況還不在少數。
經營環境日益嚴苛，正是人力資源部門協助組織管好人才、累積無形資產的時刻。舉凡變革管理、新事業策略等，都是人力資源部門可以提供協助之處；但遺憾的是，許多大企業都仍將HR視為負責管理的「成本中心」，而非「加值中心」。
其實除了傳統的薪酬、雇用、訓練、配置等人事管理功能外，它應當還扮演著「策略夥伴」與「事業夥伴」角色，也就是「發展有效人力資源系統、協助執行事業計畫、人才管理」，以及「以人力資本、組織能力等角度考量，協助組織發展獨樹一格的策略」。其中，提供人力資本、組織能耐與核心能力的分析資料、協助主導企業擬定策略的「策略夥伴」角色，又比「事業夥伴」角色來得重要。

02 直線主管最佳戰友，出列！
AS制度抬頭，更體貼的內部顧客服務

由外商企業與國內主要科技公司領軍，使得「推行Account Service制度」已成為當今HR部門的焦點話題之一。不論職稱冠上的是AO（Account Officer）、RM（Relationship Manager）或是Generalist，其實內涵只有一個：人力資源部門不應是傳統「隱身幕後」的人事單位，而是站上前線，與各直線主管並肩作戰的最佳盟友。
Account Service制度逐漸風行，代表著人資更重視「內部顧客服務」。通常是由個性圓熟、樂於溝通的資深HR擔綱，嫻熟徵才挖角、薪資水準、處理麻煩員工等棘手議題，來擔任人資部門與其他單位的溝通與橋樑角色，提供各單位主管更量身訂做的服務與建議。
這項制度的逐漸風行，也象徵著HR從最早的「人事行政專家」，走到專業功能勝出的人資專才（Specialist），如今更衍生貼近各單位需求的內部顧客服務通才（Generalist）需求。透過Generalist深度瞭解與溝通，讓人資單位的Specialist能提供更精準的支援，以達到更細緻的內部服務成效。
如金融業的花旗銀行、HSBC匯豐銀行，醫藥產業的惠氏製藥，以及國內科技產業從台積電領軍，到光寶、致伸、微星科技等公司，都已朝AS制度之路邁進，讓人資的策略夥伴功能更為具體可見。

03 人資議題排行榜
HR火熱焦點，人才管理居首

最近在《HR聚焦》（HR Focus）期刊中，提到一項針對專業人力資源工作者所做的調查。在231位受訪者中，有將近四分之三認為，包括「留住好員工」、「培育員工」與「接班計畫」的「人才管理」（Talent Management），位居未來6至12個月內手上工作前5大重要議題之首。
在企業競爭日趨激烈、組織資源有限的現實下，人才管理思潮的崛起，象徵著人力資源管理的資源分配，已從「均等主義」邁向「菁英主義」，對於企業的20%頂尖人才，投注以更高的關切與獎酬。誠如微軟比爾蓋茲曾說：「若抽離微軟20%最頂尖的員工，微軟將不再是舉足輕重的公司，」可見頂尖人才與企業競爭力關係之密切。
人才管理之所以重要，也和企業日漸重視「接班計畫」有關。由於企業高階主管漸漸都會退休，從外部花大錢聘雇專業經理人，往往不如內部自行培養更瞭解內部文化，因此儲備企業內部的人才庫深度，成為經營者刻不容緩的重要議題。
針對人才管理中的「接班人」議題，人資管理學者建議董事會應經常要求企業人資長，報告企業未來接班領導人的規劃狀況，以及對高階主管採取何種獎酬方式。其中有7個問題，建議所有人資長都應常存在心，隨時自問是否準備妥當：

(1)人資的核心功能，如何在策略上與企業特定績效因素相連結？
(2)企業領導團隊能否因應公司所面臨的新挑戰與議題？
(3)接班領導人的備援實力如何？是否定期以某種方式評估？
(4)公司目前安排了哪些接班人計畫？目前運作狀況如何？
(5)目前的企業文化有何特徵？
(6)公司目前以何種策略，確保重要管理與領導職務，平均由來自不同文化、性別、種族的人擔任？
(7)企業的核心價值與道德標準，是否已清楚表達給成員知道？是否已為他們所接受？又是否有任何流程，確保大家的道德行為符合預期？

您多數的時間，仍花在人事行政流程上嗎？不妨根據這份調查結果，調整自己的年度重點工作，讓您對組織的經營價值更為彰顯。

04 讓紅蘿蔔更打動人心
分紅配股費用化，獎酬制度費思量

過去總是以高分紅配股吸引菁英人才的高科技公司，去年最大的震撼彈，恐怕非「員工分紅配股費用化」莫屬！而這項措施，未來也將引發園區公司的募才、留才新議題。
奇美電子行政處副處長呂冠磐指出，過去園區招募人才很簡單，「第101招法寶，就是員工分紅入股或盈餘分紅，」他指出，與其他產業相較，過去園區科技公司只要把股價衝高，讓員工口袋飽飽，根本不怕吸納不到人才，也難怪台灣公司在關鍵人才的選育用留層面，總是做得不夠徹底！
「對園區的科技公司而言，如何重新設計更有效的獎酬制度，會更具重要性，」呂冠磐指出，在「金錢」誘因大幅下降後，未來針對績優員工，人資工作者必須開始思考，有哪些非金錢層面的心理誘因，可有效鼓勵關鍵人才繼續為其效力，「是轉向企業文化？對產業技術的熱情？還是其他心理層面誘因？」不論答案是何者，但可確定的是，鼓舞士氣的紅蘿蔔，得更切中人性面的需求才行！

右圖: 訊連科技人力資源首席顧問指出，職場最大的貢獻，在於對員工未來潛能與未來績效的預測，而非解釋過去績效

05 善用外在資源
外包大勢所趨，但員工關係難以替代

根據專業研究機構IDC在2006年5月初發表的「亞太區委外服務研究調查報告」指出， 2005年區域企業整體委外服務總值約有60億美元，其中以財會業務、客戶服務業務委外為大宗，其次則為人力資源與在職訓練業務佔11億美元，約合新台幣 341億元。專業期刊《人力資源規劃》（Human Resource Planning）也指出，企業將部份人力資源功能（特別是較屬後台端、不涉及公司前端的那些傳統人事工作）外包，是一塊300~400億美元的市場。以前多半大企業才會做這種事，現在也愈來愈常見於中小企業。
在台灣許多外商企業與科技大廠，也早就將「外包」視為策略一環。如台積電、聯發科技等，不僅將招募員工的前段審核履歷流程委外，甚至請廠商到特定科系進行焦點團體訪談，以深度瞭解名校學生選擇就職企業的取捨標準，以提升選才成效。甚至連最機密的薪資業務，都已經有企業整個外包出去，原因除了薪資作業外，「保密」也是因素之一，委外公司由於都簽有保密協定，加上不曉得對方誰是誰，往往比自己人發放更易於保密。
除此之外，員工退休金與同仁教育訓練的規劃，也同樣屬人資領域中愈來愈普遍的外包重點要項。如為了提升中高階主管的教練指導能力（Coaching），緯創資通便與知名企管顧問公司合作規劃課程，提升主管與下屬的溝通成效。
面對此等外包趨勢，不可否認有些人資工作者聽到「外包」二字，會不禁油然產生抗拒心態，「因為許多人資者會害怕，一外包就把自己的工作給外包掉了，」 HSBC人資副總朱敏杰觀察，如今承接人力資源事務的委外公司，其運作流程與專業素養已愈來愈細緻，在各企業不斷扣緊成本線的要求下，人資部門如何找出自己的核心能力，並把非核心部分外包出去，將是新時代HR中相當重要的課題。
「如在HSBC，我們就認為制度建立、訓練發展是HR的重要核心能力，」朱敏杰說，每家公司的HR核心能力並不相同，唯有重新審視並釐清HR的核心能力，才能真正提昇部門價值。
針對HR的核心能力，奇美電子人資副處長呂冠磐則特別指出，屬於「員工關係」範疇的「信任感建立」，是人資部門最難外包、也最難被取代的核心競爭力，值得新時代的HR工作者多加琢磨。
「愈是牽涉到信任的元素就愈難外包；愈是專業的領域，如法律、併購的人事法令諮詢、薪資會計等，反而愈容易外包，」呂冠磐指出，每家公司人資部門若經營得成功，都是組織中的「寶」，因人資對員工特性、組織生態與企業文化最在意也最暸解，而這也是每家公司獨一無二，難以全然抄襲的部份，「就好像同樣的績效管理工具，用在不同公司，其走向、側重的部分也都會不同」。
公司缺技術可以買，資金缺乏可以募，但唯一很難照章移植的，就是人資制度與企業文化。這從愈來愈多公司設置員工關係專職人員，甚至成立「企業文化小組」致力於宣揚、推動企業理念，此議題在未來的重要性將日愈明顯。

上圖: HSBC匯豐銀行人資副總朱敏杰指出，人資部門如何找出自己的核心能力，而把非核心業務外包出去，將是新時代HR的重要課題

06 凝聚企業向心力
Employee Engagement，留才最佳磁石！

不論是回顧2006或展望2007，企業進行併購、資遣裁員或組織瘦身時有所聞，勞資關係愈形尖銳，工會團體為捍衛自身權益，與資方或人資同仁彼此叫陣的景象不斷見諸媒體，難怪感嘆「人資難為」者大有人在。
面對此一經營現實，攸關員工認同度與敬業度的「Employee Engagement」議題也逐漸崛起，成為人資部門凝聚企業向心力重要關鍵字。
訊連科技人力資源首席顧問蘭堉生解釋，所謂Employee Engagement包含了「Say、Stay、Strive」的三S要素。他指出，當員工願意告訴他人公司是好公司，願意持續在公司任職，甚至願意無怨無悔額外努力時，企業經營員工向心力，方算竟全功。
要達到此一目標，新時代人力資源同仁，一定聆聽內部同仁心聲，扮演好溝通角色；而要使員工信任的關鍵，「同理心與勤溝通絕對是基本功，」莊周企管顧問總經理周湘昌指出，新時代的人資工作者，務必得學習關心同仁的情緒感受，讓員工真心感受到「公司的確處處為我著想」的誠意。
如HSBC匯豐銀行就曾有一位高階主管秘書，因母親發生車禍緊急趕回台南探望，發覺母親傷勢相當嚴重，為此公司安排她留在台南就近照顧母親，而她這段時間則在台南分行，透過電話與網路電子郵件「遠端遙控」，為台北的老闆工作長達一個月之久。
掌握員工的心，不是光憑著海外旅遊福利，或是高額獎酬津貼便可達成；當員工遭逢劇變時，正是企業展現體貼心意的最佳時機。即使企業因經營艱困不得不進行裁員措施，若人資工作者也能結合張老師、生命線等諮商資源，並善用EAP員工協助計畫（Employee Assistant Program），協助員工進行轉職輔導、壓力紓解、生涯規劃等議題，讓員工明確感受到「前東家」的善意，相信不僅可將併購爭端降至最低，也能讓人資服務真正打入員工心坎裡。

07 建構高效能組織
化員工戰力為組織戰力

「人才的流動是擋不住的，企業應尊重人各有志！」台積電學習發展處副處長奚永明觀察，優秀人才不會劃地自限，當決定投效企業時會戮力認真工作，但決定異動時，也會揮揮衣袖不帶走任何雲彩，「職場遊牧族」已成職場常態。
面對此一現實，奚永明分析，企業在人力資源上將面臨人才競爭（Talent war）、員工敬業度（Employee Engagement）與留才（Retaining）三大挑戰，此三者不僅環環相扣，且背後所代表的更深層意涵，則是攸關企業競爭力的「組織戰力（Organizational Capability）」議題。
「當組織是有生命時，就不會過於依賴單一人才，」奚永明解釋，企業的組織學習能力，會反映在流程、文化及價值觀上。他以車種做比喻指出，企業應培養自己成為馬力十足的「跑車」，而非只是一台會跑的「國民車」。能成為跑車的企業組織，不論駕駛者的能力如何，基本上都有一定的水平；但若只是台能跑的國民車，駕駛個人的能力，就決定開車速度與品質。
HR應協助各單位主管，將原本存在於員工身上的戰力，轉化成為企業的組織戰力，如此不僅可免於「過於倚重員工個人」的風險，也才能確實建立高效能組織，在激烈的競爭環境中勝出。

08 前進中國的HR通行證
報考中國人資證照，正火紅！

中國已躋身世界工廠，跨國公司或台商企業前進中國，已形成不可擋洪流。中嘉網路人資經理楊英妙便觀察到，隨著企業全球化發展，國際性人才需求增加，不僅語文溝通與英文能力檢定已成為企業選育用留的重要指標，未來人才能力的養成，更將朝大中華經濟區需求調整，「人才的中國經驗會愈來愈重要！」
如以人資工作內容來看，大陸勞動法令就有中央與地方之別，同時也比台灣更重視勞工權益，很難將台灣的人資工作經驗完全套用於對岸；加上未來人資工作將被大陸官方視為「就業准入」的技術工種之一，因此近兩年「中國人力資源管理師證照」在台灣人資工作圈的詢問度非常高，每年也有不少考生組團前往中國報考人資證照。
本身擁有二級證照的鎵興企管執行長王愛蓮觀察，大陸的人資證照共分四級，分別是第一級的「高級人力資源管理師」、二級的「人力資源管理師」、三級的「助理人力資源管理師」，以及第四級的「人力資源管理員」。
就持有比例上來看，7成的大陸人資工作者擁有三級證照，但台灣組團報考的人資工作者，多著眼於難度更高的二級證照，考試內容除包含理論知識、操作技能外，從去年1月開始，第一、二級考試在報名前還須分別繳交5000字與3000字的論文，並增加了以考生論文來延伸出題的「綜合評審」項目，讓這張證照的考試門檻，更多了一層難度。

左圖: 奇美電子行政處副處長指出，員工分紅配股費用化實施後，科技公司如何重新設計更有效的獎酬制度，將是一大挑戰

09發揮職能管理更高效益
朝向更具「未來觀」的職能應用

當今人力資源選、育、用、留的關鍵字「職能」（Competency），對絕大多數的人資工作者已不陌生；但論及職能的建置與更深層應用，國內企業恐怕還有一長段路要走。
根據《人才資本》去年度曾進行的一項職能調查指出，國內目前已進行職能建構的企業約有6成，其中多數處於「正在建構工作說明書，或已完成工作說明書」的階段，合計約佔28%；而真正完成職能建構，並至少應用在選育用留等一種以上人力資源制度的企業，則僅有7%而已。
然而，即使是已經實際落實職能的企業，也存在著應用上的盲點。曾任職多家知名企業人資主管，現擔任訊連科技人力資源首席顧問蘭堉生便觀察到，許多公司推職能時，總是與過去的績效相扣連，「這真的很可惜，完全忽略了職能的潛能與未來性，」他指出，職能更重要的是觀照「未來的績效」，「職能與潛能之間的連結，應該是非常強的，」「職能最大的貢獻，在於對員工未來潛力與未來績效的預測，而非解釋過去績效，」他點出未來職能應用上的重要關鍵。
蘭堉生指出，當組織耗費鉅資建立職能系統後，不論在制度或e化系統上，都應留意把職能連結至在正確面向上，讓職能的潛力發揮最大成效。

上圖: 中嘉網路人資經理楊英妙指出，未來人才的中國經驗將會越來越重要

10 良駒何處尋？
伯樂尋才，手法更新穎

「以前是先有田，再找人耕田，這是Vacancy base；現在則是以先找到優秀的人才為要務，因為優秀人才自己就可以開創出一片田，這是Talent base」，台積電學習發展處副處長奚永明，貼切描述企業對「關鍵人才」的倚重，而這與《從A到A+》一書中的「先找到對的人上車」觀點，也可說不謀而合。
為了召募到頂尖人才，挖掘組織內的明星球員，各企業可說如星探般煞費盡心思。從國內金融機構以評鑑中心（Assessment Center）高規格，設計各種模擬情境精心挑選金融儲備幹部，到Lexus汽車、雅芳等打出「尋找接班人」口號徵才；甚至許多創新企業也精心設計許多問卷題項，試圖補強過去僅重視學校成績、履歷表等傳統篩選方式不足，以獲知應徵者的態度、行為、性格，甚至回溯到在校時期的點點滴滴。
舉例來說，「有哪些方式可移動富士山」是典型的腦筋急轉彎式考題；而近來Google為尋找更符合組織內創新、競爭風格的人才，甚至應徵問卷中納入了「組織公民身分」議題，以瞭解應徵者是否具備「嚴格說來雖不算份內工作，但卻可讓Google成為更棒工作環境」的性格。
人才戰爭持續延燒，為搜尋更合適自身企業文化的優秀人才，相信未來讓人眼睛一亮的徵才方式，仍將持續延燒。

訂閱：文章 (Atom)

Human Resources

標籤

2008年1月8日星期二

職涯規劃

目錄