人資大未來--2007十大關鍵趨勢

人資大未來--2007十大關鍵趨勢

更新日期：2007/4/17

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《資料來源：2007年3月出版 第六期人才資本雜誌》

從策略夥伴到人才管理，從內部顧客服務到人資專業證照，隨著競爭環境愈趨激烈，人資工作者的能力與視野，也需快速增值。最火熱的人才資本新思潮，你跟上腳步了嗎？本文為您整理的人資領域10大趨勢，絕對不容錯過。

編譯‧撰文◎ 葉思迪‧謝尚勤‧Career編輯部
攝影◎ 曾懷慧‧Career資料照片

01 HR人新價值
你未來最亮眼的名字：策略夥伴

在《從人力資源管理到組織有效性》一文中，南加大馬歇爾商學院有效組織中心主任勞勒三世 （Edward E. Lawler III）認為，人力資源部門絕對有能力、也應該為企業增加價值，而最好的方式就是把自己定位為「企業合夥人」，進行有效管理員工、輔助變革管理、影響決 策，以及其他許多影響組織有效性的加值活動。
但遺憾的是，多數人力資源部門往往未將自己如此定位， 這在《HR能力及其與組織運作之關聯》一文也可獲得佐證。研究者蘭拉爾（Sunil J. Ramlall）指出，108位受訪者中，只有6.5%認為自己「有很高的專業」能從人力資源角度對企業有所貢獻；大部份受訪者（74.8%）都認為自己 在這方面的能力僅有一般水準，甚至逾80%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業的貢獻！
在今日的全球環境下，人力資源部門其實更應該知道自己對企業的價值貢獻有多少。雖然已有人建議過，人力資源部門要盡量多把時間花在有附加價值的活動上，少把時間與精力花在無附加價值的傳統人事工作上。但根據研究結果，似乎這種狀況還不在少數。
經營環境日益嚴苛，正是人力資源部門協助組織管好人才、累積無形資產的時刻。舉凡變革管理、新事業策略等，都是人力資源部門可以提供協助之處；但遺憾的是，許多大企業都仍將HR視為負責管理的「成本中心」，而非「加值中心」。
其 實除了傳統的薪酬、雇用、訓練、配置等人事管理功能外，它應當還扮演著「策略夥伴」與「事業夥伴」角色，也就是「發展有效人力資源系統、協助執行事業計 畫、人才管理」，以及「以人力資本、組織能力等角度考量，協助組織發展獨樹一格的策略」。其中，提供人力資本、組織能耐與核心能力的分析資料、協助主導企 業擬定策略的「策略夥伴」角色，又比「事業夥伴」角色來得重要。

02 直線主管最佳戰友，出列！
AS制度抬頭，更體貼的內部顧客服務

由外商企業與國內主要科技公司領軍，使得「推行Account Service制度」已成為當今HR部門的焦點話題之一。不論職稱冠上的是AO（Account Officer）、RM（Relationship Manager）或是Generalist，其實內涵只有一個：人力資源部門不應是傳統「隱身幕後」的人事單位，而是站上前線，與各直線主管並肩作戰的最 佳盟友。
Account Service制度逐漸風行，代表著人資更重視「內部顧客服務」。通常是由個性圓熟、樂於溝通的資深HR擔綱，嫻熟徵才挖角、薪資水準、處理麻煩員工等棘手議題，來擔任人資部門與其他單位的溝通與橋樑角色，提供各單位主管更量身訂做的服務與建議。
這 項制度的逐漸風行，也象徵著HR從最早的「人事行政專家」，走到專業功能勝出的人資專才（Specialist），如今更衍生貼近各單位需求的內部顧客服 務通才（Generalist）需求。透過Generalist深度瞭解與溝通，讓人資單位的Specialist能提供更精準的支援，以達到更細緻的內 部服務成效。
如金融業的花旗銀行、HSBC匯豐銀行，醫藥產業的惠氏製藥，以及國內科技產業從台積電領軍，到光寶、致伸、微星科技等公司，都已朝AS制度之路邁進，讓人資的策略夥伴功能更為具體可見。

03 人資議題排行榜
HR火熱焦點，人才管理居首

最近在《HR聚焦》（HR Focus）期刊中，提到一項針對專業人力資源工作者所做的調查。在231位受訪者中，有將近四分之三認為，包括「留住好員工」、「培育員工」與「接班計 畫」的「人才管理」（Talent Management），位居未來6至12個月內手上工作前5大重要議題之首。
在企業競爭日趨激烈、組織資源 有限的現實下，人才管理思潮的崛起，象徵著人力資源管理的資源分配，已從「均等主義」邁向「菁英主義」，對於企業的20%頂尖人才，投注以更高的關切與獎 酬。誠如微軟比爾蓋茲曾說：「若抽離微軟20%最頂尖的員工，微軟將不再是舉足輕重的公司，」可見頂尖人才與企業競爭力關係之密切。
人才管理之所以重要，也和企業日漸重視「接班計畫」有關。由於企業高階主管漸漸都會退休，從外部花大錢聘雇專業經理人，往往不如內部自行培養更瞭解內部文化，因此儲備企業內部的人才庫深度，成為經營者刻不容緩的重要議題。
針對人才管理中的「接班人」議題，人資管理學者建議董事會應經常要求企業人資長，報告企業未來接班領導人的規劃狀況，以及對高階主管採取何種獎酬方式。其中有7個問題，建議所有人資長都應常存在心，隨時自問是否準備妥當：

(1)人資的核心功能，如何在策略上與企業特定績效因素相連結？
(2)企業領導團隊能否因應公司所面臨的新挑戰與議題？
(3)接班領導人的備援實力如何？是否定期以某種方式評估？
(4)公司目前安排了哪些接班人計畫？目前運作狀況如何？
(5)目前的企業文化有何特徵？
(6)公司目前以何種策略，確保重要管理與領導職務，平均由來自不同文化、性別、種族的人擔任？
(7)企業的核心價值與道德標準，是否已清楚表達給成員知道？是否已為他們所接受？又是否有任何流程，確保大家的道德行為符合預期？

您多數的時間，仍花在人事行政流程上嗎？不妨根據這份調查結果，調整自己的年度重點工作，讓您對組織的經營價值更為彰顯。

04 讓紅蘿蔔更打動人心
分紅配股費用化，獎酬制度費思量

過去總是以高分紅配股吸引菁英人才的高科技公司，去年最大的震撼彈，恐怕非「員工分紅配股費用化」莫屬！而這項措施，未來也將引發園區公司的募才、留才新議題。
奇 美電子行政處副處長呂冠磐指出，過去園區招募人才很簡單，「第101招法寶，就是員工分紅入股或盈餘分紅，」他指出，與其他產業相較，過去園區科技公司只 要把股價衝高，讓員工口袋飽飽，根本不怕吸納不到人才，也難怪台灣公司在關鍵人才的選育用留層面，總是做得不夠徹底！
「對園區的科技公司而 言，如何重新設計更有效的獎酬制度，會更具重要性，」呂冠磐指出，在「金錢」誘因大幅下降後，未來針對績優員工，人資工作者必須開始思考，有哪些非金錢層 面的心理誘因，可有效鼓勵關鍵人才繼續為其效力，「是轉向企業文化？對產業技術的熱情？還是其他心理層面誘因？」不論答案是何者，但可確定的是，鼓舞士氣 的紅蘿蔔，得更切中人性面的需求才行！

右圖: 訊連科技人力資源首席顧問指出，職場最大的貢獻，在於對員工未來潛能與未來績效的預測，而非解釋過去績效

05 善用外在資源
外包大勢所趨，但員工關係難以替代

根據專業研究機構IDC在2006年5月初發表的「亞太區委外服務研究調查報告」指出， 2005年區域企業整體委外服務總值約有60億美元，其中以財會業務、客戶服務業務委外為大宗，其次則為人力資源與在職訓練業務佔11億美元，約合新台幣 341億元。專業期刊《人力資源規劃》（Human Resource Planning）也指出，企業將部份人力資源功能（特別是較屬後台端、不涉及公司前端的那些傳統人事工作）外包，是一塊300~400億美元的市場。以 前多半大企業才會做這種事，現在也愈來愈常見於中小企業。
在台灣許多外商企業與科技大廠，也早就將「外包」視為策略一環。如台積電、聯發科技等， 不僅將招募員工的前段審核履歷流程委外，甚至請廠商到特定科系進行焦點團體訪談，以深度瞭解名校學生選擇就職企業的取捨標準，以提升選才成效。甚至連最機 密的薪資業務，都已經有企業整個外包出去，原因除了薪資作業外，「保密」也是因素之一，委外公司由於都簽有保密協定，加上不曉得對方誰是誰，往往比自己人 發放更易於保密。
除此之外，員工退休金與同仁教育訓練的規劃，也同樣屬人資領域中愈來愈普遍的外包重點要項。如為了提升中高階主管的教練指導能力（Coaching），緯創資通便與知名企管顧問公司合作規劃課程，提升主管與下屬的溝通成效。
面 對此等外包趨勢，不可否認有些人資工作者聽到「外包」二字，會不禁油然產生抗拒心態，「因為許多人資者會害怕，一外包就把自己的工作給外包掉了，」 HSBC人資副總朱敏杰觀察，如今承接人力資源事務的委外公司，其運作流程與專業素養已愈來愈細緻，在各企業不斷扣緊成本線的要求下，人資部門如何找出自 己的核心能力，並把非核心部分外包出去，將是新時代HR中相當重要的課題。
「如在HSBC，我們就認為制度建立、訓練發展是HR的重要核心能力，」朱敏杰說，每家公司的HR核心能力並不相同，唯有重新審視並釐清HR的核心能力，才能真正提昇部門價值。
針對HR的核心能力，奇美電子人資副處長呂冠磐則特別指出，屬於「員工關係」範疇的「信任感建立」，是人資部門最難外包、也最難被取代的核心競爭力，值得新時代的HR工作者多加琢磨。
「愈 是牽涉到信任的元素就愈難外包；愈是專業的領域，如法律、併購的人事法令諮詢、薪資會計等，反而愈容易外包，」呂冠磐指出，每家公司人資部門若經營得成 功，都是組織中的「寶」，因人資對員工特性、組織生態與企業文化最在意也最暸解，而這也是每家公司獨一無二，難以全然抄襲的部份，「就好像同樣的績效管理 工具，用在不同公司，其走向、側重的部分也都會不同」。
公司缺技術可以買，資金缺乏可以募，但唯一很難照章移植的，就是人資制度與企業文化。這從愈來愈多公司設置員工關係專職人員，甚至成立「企業文化小組」致力於宣揚、推動企業理念，此議題在未來的重要性將日愈明顯。

上圖: HSBC匯豐銀行人資副總朱敏杰指出，人資部門如何找出自己的核心能力，而把非核心業務外包出去，將是新時代HR的重要課題

06 凝聚企業向心力
Employee Engagement，留才最佳磁石！

不論是回顧2006或展望2007，企業進行併購、資遣裁員或組織瘦身時有所聞，勞資關係愈形尖銳，工會團體為捍衛自身權益，與資方或人資同仁彼此叫陣的景象不斷見諸媒體，難怪感嘆「人資難為」者大有人在。
面對此一經營現實，攸關員工認同度與敬業度的「Employee Engagement」議題也逐漸崛起，成為人資部門凝聚企業向心力重要關鍵字。
訊連科技人力資源首席顧問蘭堉生解釋，所謂Employee Engagement包含了「Say、Stay、Strive」的三S要素。他指出，當員工願意告訴他人公司是好公司，願意持續在公司任職，甚至願意無怨無悔額外努力時，企業經營員工向心力，方算竟全功。
要達到此一目標，新時代人力資源同仁，一定聆聽內部同仁心聲，扮演好溝通角色；而要使員工信任的關鍵，「同理心與勤溝通絕對是基本功，」莊周企管顧問總經理周湘昌指出，新時代的人資工作者，務必得學習關心同仁的情緒感受，讓員工真心感受到「公司的確處處為我著想」的誠意。
如HSBC匯豐銀行就曾有一位高階主管秘書，因母親發生車禍緊急趕回台南探望，發覺母親傷勢相當嚴重，為此公司安排她留在台南就近照顧母親，而她這段時間則在台南分行，透過電話與網路電子郵件「遠端遙控」，為台北的老闆工作長達一個月之久。
掌 握員工的心，不是光憑著海外旅遊福利，或是高額獎酬津貼便可達成；當員工遭逢劇變時，正是企業展現體貼心意的最佳時機。即使企業因經營艱困不得不進行裁員 措施，若人資工作者也能結合張老師、生命線等諮商資源，並善用EAP員工協助計畫（Employee Assistant Program），協助員工進行轉職輔導、壓力紓解、生涯規劃等議題，讓員工明確感受到「前東家」的善意，相信不僅可將併購爭端降至最低，也能讓人資服務 真正打入員工心坎裡。

07 建構高效能組織
化員工戰力為組織戰力

「人才的流動是擋不住的，企業應尊重人各有志！」台積電學習發展處副處長奚永明觀察，優秀人才不會劃地自限，當決定投效企業時會戮力認真工作，但決定異動時，也會揮揮衣袖不 帶走任何雲彩，「職場遊牧族」已成職場常態。
面 對此一現實，奚永明分析，企業在人力資源上將面臨人才競爭（Talent war）、員工敬業度（Employee Engagement）與留才（Retaining）三大挑戰，此三者不僅環環相扣，且背後所代表的更深層意涵，則是攸關企業競爭力的「組織戰力 （Organizational Capability）」議題。
「當組織是有生命時，就不會過於依賴單一人才，」奚永明解釋，企業的組織學習能 力，會反映在流程、文化及價值觀上。他以車種做比喻指出，企業應培養自己成為馬力十足的「跑車」，而非只是一台會跑的「國民車」。能成為跑車的企業組織， 不論駕駛者的能力如何，基本上都有一定的水平；但若只是台能跑的國民車，駕駛個人的能力，就決定開車速度與品質。
HR應協助各單位主管，將原本存在於員工身上的戰力，轉化成為企業的組織戰力，如此不僅可免於「過於倚重員工個人」的風險，也才能確實建立高效能組織，在激烈的競爭環境中勝出。

08 前進中國的HR通行證
報考中國人資證照，正火紅！

中國已躋身世界工廠，跨國公司或台商企業前進中國，已形成不可擋洪流。中嘉網路人資經理 楊英妙便觀察到，隨著企業全球化發展，國際性人才需求增加，不僅語文溝通與英文能力檢定已成為企業選育用留的重要指標，未來人才能力的養成，更將朝大中華 經濟區需求調整，「人才的中國經驗會愈來愈重要！」
如以人資工作內容來看，大陸勞動法令就有中央與地方之別，同時也比台灣更重視勞工權益，很難將 台灣的人資工作經驗完全套用於對岸；加上未來人資工作將被大陸官方視為「就業准入」的技術工種之一，因此近兩年「中國人力資源管理師證照」在台灣人資工作 圈的詢問度非常高，每年也有不少考生組團前往中國報考人資證照。
本身擁有二級證照的鎵興企管執行長王愛蓮觀察，大陸的人資證照共分四級，分別是第一級的「高級人力資源管理師」、二級的「人力資源管理師」、三級的「助理人力資源管理師」，以及第四級的「人力資源管理員」。
就 持有比例上來看，7成的大陸人資工作者擁有三級證照，但台灣組團報考的人資工作者，多著眼於難度更高的二級證照，考試內容除包含理論知識、操作技能外，從 去年1月開始，第一、二級考試在報名前還須分別繳交5000字與3000字的論文，並增加了以考生論文來延伸出題的「綜合評審」項目，讓這張證照的考試門 檻，更多了一層難度。

左圖: 奇美電子行政處副處長指出，員工分紅配股費用化實施後，科技公司如何重新設計更有效的獎酬制度，將是一大挑戰

09發揮職能管理更高效益
朝向更具「未來觀」的職能應用

當今人力資源選、育、用、留的關鍵字「職能」（Competency），對絕大多數的人資工作者已不陌生；但論及職能的建置與更深層應用，國內企業恐怕還有一長段路要走。
根據《人才資本》去年度曾進行的一項職能調查指出，國內目前已進行職能建構的企業約有6成，其中多數處於「正在建構工作說明書，或已完成工作說明書」的階段，合計約佔28%；而真正完成職能建構，並至少應用在選育用留等一種以上人力資源制度的企業，則僅有7%而已。
然 而，即使是已經實際落實職能的企業，也存在著應用上的盲點。曾任職多家知名企業人資主管，現擔任訊連科技人力資源首席顧問蘭堉生便觀察到，許多公司推職能 時，總是與過去的績效相扣連，「這真的很可惜，完全忽略了職能的潛能與未來性，」他指出，職能更重要的是觀照「未來的績效」，「職能與潛能之間的連結，應 該是非常強的，」「職能最大的貢獻，在於對員工未來潛力與未來績效的預測，而非解釋過去績效，」他點出未來職能應用上的重要關鍵。
蘭堉生指出，當組織耗費鉅資建立職能系統後，不論在制度或e化系統上，都應留意把職能連結至在正確面向上，讓職能的潛力發揮最大成效。

上圖: 中嘉網路人資經理楊英妙指出，未來人才的中國經驗將會越來越重要

10 良駒何處尋？
伯樂尋才，手法更新穎

「以前是先有田，再找人耕田，這是Vacancy base；現在則是以先找到優秀的人才為要務，因為優秀人才自己就可以開創出一片田，這是Talent base」，台積電學習發展處副處長奚永明，貼切描述企業對「關鍵人才」的倚重，而這與《從A到A+》一書中的「先找到對的人上車」觀點，也可說不謀而 合。
為了召募到頂尖人才，挖掘組織內的明星球員，各企業可說如星探般煞費盡心思。從國內金融機構以評鑑中心（Assessment Center）高規格，設計各種模擬情境精心挑選金融儲備幹部，到Lexus汽車、雅芳等打出「尋找接班人」口號徵才；甚至許多創新企業也精心設計許多問 卷題項，試圖補強過去僅重視學校成績、履歷表等傳統篩選方式不足，以獲知應徵者的態度、行為、性格，甚至回溯到在校時期的點點滴滴。
舉例來說，「有哪些方式可移動富士山」是典型的腦筋急轉彎式考題；而近來Google為尋找更符合組織內創新、競爭風格的人才，甚至應徵問卷中納入了「組織公民身分」議題，以瞭解應徵者是否具備「嚴格說來雖不算份內工作，但卻可讓Google成為更棒工作環境」的性格。
人才戰爭持續延燒，為搜尋更合適自身企業文化的優秀人才，相信未來讓人眼睛一亮的徵才方式，仍將持續延燒。