【落實績效管理系列三】平時多溝通，提升管理的軟技巧
更新日期：2007/12/4
友善列印 | 選擇字級大小
管理員工是部門主管的責任，因此績效考核及面談也必須由主管來進行。HR則應從旁善盡「協助者」的角色，適時提供員工回饋，營造溝通互信的工作環境，並透過適當管道進行溝通，成功建立起績效導向的組織文化。
《資料來源：2007年11出版 第10期人才資本雜誌》
台灣產業過去幾十年來所面對的全球化與國際化經營環境，使企業由高度成長邁入成熟階段。企業過去可以輕易地賺取機會財、業務財，然而，微利時代到來，企業莫不開始認真思索如何在有限資源下擠出利潤。
此外，台灣從2005年開始實施勞退新制，以及2009年即將實施的員工分紅費用化，都讓企業必須更集中資源用在刀口上，可說是正為生存進行汰弱留強的競賽，「績效管理」遂成為未來經營者的新顯學。
平日給予員工回饋指導
資誠企業管理顧問公司執行董事林瓊瀛表示，績效管理是公司策略（Strategy）和員工產出結果（Results）之間的橋樑，更是讓兩者能緊密契合的關鍵，因此必須在平日就做好績效管理。
就好像設定了目標：「年底要把車開到屏東。」但如果中間都不加以聞問，很可能到了年底才猛然發現員工竟把車開到基隆。「員工目標訂定後，等年中、年底績效考核時，再來看其達成狀況就好。」林瓊瀛強調，績效管理不能放牛吃草，所以在平日給予員工回饋指導是非常重要的。
對 於HR和部門主管來說，如果平日的績效管理不落實，到了年底要進行評核確實會感到窒礙難行，這時候千萬不能再草草了事。因為績效管理是一個循環，資誠企管 副總經理桂竹安也建議，由於績效管理始於目標設定，如果一整年都沒有好好落實，此時更要慎重，因為績效考核或績效面談一年才一兩次，如果試圖要亡羊補牢的 話，不妨針對明年的目標著手，讓明年有個好的開始。
例如在面談之前先請員工自行蒐集資料，提出3件有成就感的事，並讓員工回顧有哪3件事可以做得更好？如此一來，不僅能回顧今年的工作表現，要設定明年的目標也能有具體方向。
至 於面談的內容，林瓊瀛強調，年度回饋必須客觀地衡量績效，千萬不要在此時批評部屬的人格特質或進行人身攻擊；所要討論的是實際表現出來的行為，而不能憑著 主觀臆測就對部屬的行為動機妄下論斷。當然，傾聽也是一個重點，「從小到大，我們只聽過有演講比賽而沒有傾聽比賽，所以怎麼聽，對經理人來說也是一大修 練。」林瓊瀛提醒，整個面談應該以正面積極的語氣劃下句點。
桂竹安也補充說，雖然績效考核是年底做的，但是年初就要讓員工知道如 何做。譬如公司今年的目標是要衝業績、還是守住基本盤就好？是要多角化經營、還是固守本業？要定目標；最怕的是狀況不明，也就是因為這樣才會發生原本是要 到屏東，結果跑到基隆的情況，所以在每個過程中，主管與員工要持續的進行雙向溝通。因此桂竹安建議，企業還是要回歸基本面，從目標的設定開始檢視起。
協助經理人提升管理軟技巧
管 理員工是部門主管的責任，因此，績效考核及面談也必須由主管來進行。林瓊瀛指出，不論是年終面談或平日的回饋，能否克竟其功，關鍵往往就在於經理人的領導 統御能力。尤其是對於科技業經理人來說，溝通等的軟技巧（Soft Skill）的修練，將影響公司能否成功建立起績效導向的文化。
因此，經理人必須要適時提供員工回饋，與員工分享知識與經驗，營造溝通互信的工作環境，並能因時因地制宜地透過適當管道進行溝通，其他學習方向還包括：
技巧方面：學習建立關係、提問、有效聆聽、修辭、非語言的溝通技巧等，採用具激勵性的溝通技巧及情境式的領導技巧。
態度方面：保持尊敬，而非批判的態度，保持耐心與同理心，培養平易近人的態度，保持彈性，對於他人意見保持開放的態度。
這些學習方向看似容易，卻是知易行難。林瓊瀛也強調，要讓經理人在上述這些軟技巧面能夠更精進，這就有賴HR從旁善盡「協助者」的角色。唯有HR持續不斷也強化這些觀念，甚至透過許多工具及協助，才能讓經理人順利執行人才管理的工作。
落實績效策略，讓人才適才適所
桂 竹安認為，HR也同時扮演著「白臉」和「黑臉」的角色──提供軟技巧或進行回饋指導，協助經理人在人員管理上更得心應手，進而提高組織獲利，皆大歡喜，這 是相對之下，容易扮演的白臉。但HR有時候也需要有勇氣和擔當來扮黑臉，最明顯的例子就是，在組織「強迫分配制」（Forced Distribution）底下，去處理員額的分配，甚至員工離退等棘手的問題。
「強迫分配制」源自於奇異公司（GE）的「活力 曲線」（Vitality Curve），透過差異化原則，鑑別出哪些員工是事業單位內表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不適任的10%，由此區分出A、B、C 級員工。對於被確認的A級員工，組織應採取適當的激勵與留任措施，避免優異人才流失。針對B級員工，則透過各種教育訓練及獎助措施，讓組織隨著B級員工的 成長而更上一層樓。
至於C級員工，不見得是其能力不佳，也有可能是與組織文化、經營理念、組織目標不符，而導致其工作無法勝任，面對這一批人，一定要妥善處理好去留問題，否則很容易引發勞資糾紛。
儘 管強迫分配在實務上爭議不小，但其能刺激員工進步，活化組織動能卻是不爭的事實。奇異前總裁傑克•威爾許（Jack Welch）就曾說過，「把人留在一個無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈。」桂竹安也認為，除非公司的管理品質及成熟度已達一定水準，即使沒有 強迫分配的要求，也能精確地區隔出員工的績效表現，否則，以目前大多數企業來說，強迫分配不失為刺激組織成長的「必要之惡」。
不過，桂竹安也提醒，績效評估是針對員工一年內的工作表現，雖然給予高績效員工獎酬做為工作誘因，但是沒有針對「人」的成長，就缺乏了完整的獎酬配套。因此他認為還要考慮員工的「能力」與「工作動機」。
例如在「管理員工績效策略」（如【圖2】）中，透過能力與工作動機，就把員工區分為良駒、蠻牛、朽木和璞玉這四大類。區分之後，才能針對不同類型的員工給予不同的獎酬或發展。
例 如：能力好、工作意願強的良駒型員工，期待的是在組織內有更好的發展；而屬於肯做事卻沒能力的「蠻牛」，主管不能因為該員工很認真就放任他自己去做事，因 為他可能會多做多錯，所以給予經常性的績效回饋就很重要；再者，如果只做績效評估，就只能知道員工績效好不好，但是是屬於哪種能力不好，是「朽木」、還是 「璞玉」並無從得知。區分之後，如果是璞玉，就要去了解他工作意願低的原因，而對於朽木的處置，也要盡可能站在協助的立場，至少要避免引起勞資糾紛。
過去科技產業因為分紅入股太誘人，許多人才才願意「忍辱吞金」，但是一旦分紅費用化實施後，金錢誘因優勢消失，公司要靠什麼吸引優秀員工留下？林瓊瀛認為，在強調績效、論功行賞的制度外，更應該重視「人性化」的管理，因此，在企業的留才策略上，HR就扮演著關鍵性的角色。
差異化獎酬制度，讓績效管理立竿見影
資誠企管顧問執行董事林瓊瀛根據他多年來的經驗指出，完整的績效評估流程應包括：
1.自我評核：自我針對目標達成情形與職能表現進行評核。
2.績效衡量：主管針對員工表現與員工進行面談與績效評核。
3.績效排序：針對部門內員工的表現進行排序，依照強迫分配比例決定員工績效等第。
4.獎酬決定：依據績效等第分配績效獎酬。
而 其結構則應涵蓋目標導向與職能導向。目標導向偏向量化（約占50%～80%），應衡量績效的達成結果、獎勵特定目標的達成，以及檢視與激勵短期績效。至於 職能導向則偏向質化（約占20%～50%），應衡量績效如何被達成、獎勵企業所需的職能，並且重視能力發展帶來的長期績效改善。
通 過自評，績效衡量及排序之後所設計的獎酬，正是企業留才策略中最重要的環節之一。林瓊瀛提醒，許多企業都自認為有做好績效評估，也設了獎酬標準，但是卻起 不了顯著的作用。林瓊瀛認為，其原因不外乎，為了取得好的考績，員工當然會訂定容易達成的目標，如果主管沒辦法在績效管理的源頭──訂定目標時就察覺，當 然到了年底，就很難實際區分出員工的能力高下以及貢獻度了。
另外，如果考績甲等和丁等的獎金差距是一千元，「誰會為了那一千塊錢而拚命？」林瓊瀛提醒，若未能讓獎酬標準顯出「差異性」，使績效評估無法合理反映在薪酬上，獎酬制度將形同虛設。因此，他建議有效的績效獎酬必須：
◆設立高績效標準；
◆設計有效的績效管理制度；
◆將薪酬與績效密切配合；
◆調幅差距要有差異性；
◆獎勵實質提供貢獻者：依個別績效提供差異化的獎酬；
◆考量對公司的實質價值：以職級和績效表現來衡量；
◆簡單且可行的方案：易於了解及實施，強調公司所著重的地方，減少管理成本。
至於獎酬的配套，自然不能忽略「外在誘因」及「內在誘因」這兩種型態。
工作的外在誘因像是：薪資（調薪）、各項津貼加給、績效獎金、分紅入股、福利措施、晉升（頭銜）、專屬祕書、停車位、專屬辦公室、彈性工時。而工作的內在誘因則包括：工作自主、工作參與、工作樂趣、工作成就、工作滿足、工作發展。
同時給予員工金錢及非金錢誘因的滿足，才能在建立高績效企業文化的願景下，達到企業與員工雙贏的目標。
